Gestión logística y comercial UT1 · Elaboración del plan de aprovisionamiento

1. Relaciones de las distintas funciones de la empresa con el aprovisionamiento

Caso práctico. Carmen informa a Luna de sus funciones: hay que controlar todo el proceso de aprovisionamiento (aceite y envases) y coordinarlo con el resto de departamentos, porque un fallo en uno repercute en toda la empresa.

En toda organización la empresa se divide en departamentos que deben permanecer coordinados y en comunicación constante. Las funciones que encontramos en toda empresa son:

• Función directiva.
• Función productiva.
• Gestión de recursos humanos.
• Función administrativa y comercial.
• I + D + i.

La Gestión Logística y Comercial se incluye dentro de la función comercial y se relaciona con las demás:

• Con la función directiva: coordina la actividad y comunica a cada departamento las tareas para alcanzar los objetivos.
• Con la función productiva: solo en empresas transformadoras; exige coordinación para que la cadena de producción no sufra contratiempos.
• Con recursos humanos: es necesario contar con el personal adecuado.
• Con administración y comercial: aquí se encuadra la propia actividad logística.
• Con I+D+i: contacto constante para conocer qué demandan los clientes.

2. Objetivos de la función de aprovisionamiento

Caso práctico. La cadena de envasado se detiene porque el proveedor de garrafas no entregó a tiempo: retraso en pedidos a comercios, pérdida de clientes y daño de imagen. Luna deberá investigar por qué falla el plan de aprovisionamiento.

El aprovisionamiento tiene dos objetivos fundamentales:

1. Realizar las compras necesarias para la producción o comercialización, teniendo en cuenta: precio de las mercancías, calidad, plazos de entrega y seriedad, facilidades de pago, descuentos por pronto pago o cantidad, y servicios post-venta.
2. Organizar las existencias en stock: determinar la cantidad a mantener, garantizar un ritmo de pedidos adecuado y organizar el almacén para evitar mermas, roturas y gastos innecesarios.

3. Variables que influyen en las necesidades de aprovisionamiento

Caso práctico. Un proveedor ofrece un precio muy bueno por un pedido grande. Luna se pregunta si a la hora de pedir solo hay que fijarse en el precio: también hay que tener en cuenta el plazo de pago, el plazo de entrega, etc.

Existen elementos que coinciden en la gestión de casi todos los almacenes. A veces pueden controlarse y otras no:

3.1. Previsión de demanda

La previsión de la demanda es la estimación de las ventas que puede tener la empresa en el futuro próximo. Para obtenerla es imprescindible algún conocimiento de las demandas históricas del producto. Una vez obtenida, se podrán tomar decisiones.

La demanda no es constante durante el año: puede aumentar por rumores de subida de precio o por una huelga de transporte, o descender si hay mucha oferta de productos similares.

3.2. Volumen de pedido

El volumen de pedido es el número de unidades que componen el pedido. A la hora de realizar un pedido hay que tener en cuenta que los pedidos resultan más económicos cuantos menos se realicen, pero la gestión del almacén resulta más costosa cuantas más mercancías haya almacenadas.

3.3. Precio

El precio es la cantidad monetaria que debemos pagar al comprar productos o servicios. Tipos de descuento más frecuentes: comercial (porcentaje sobre el precio), por pronto pago (incentiva el pago al contado) y por volumen de compras o rappels (por adquirir cierto volumen).

3.4. Plazo de aprovisionamiento

Es el intervalo de tiempo entre el momento en que se solicita un pedido y el instante en que está disponible para su uso. Se aplica tanto al suministro externo como al interno. La tendencia actual es reducir estos plazos para incrementar la rapidez de respuesta al mercado y disminuir inventarios.

3.5. Plazo de pago

Es el tiempo señalado para realizar el pago que se debe. Los proveedores son una fuente de financiación: cuanto más se tarde en pagar (dentro de lo pactado), mayor es ese beneficio financiero. Pero un retraso excesivo puede indicar problemas de liquidez o llevar al proveedor a dejar de suministrar.

4. Fases del programa de aprovisionamiento: de la detección de necesidades hasta la recepción de la mercancía

Caso práctico. Carlos detecta que faltan botellas de 0,750 cc para un pedido grande de un cliente holandés. Adquirir y almacenar nuevas botellas requiere un proceso con varias fases.

El proceso de aprovisionamiento consta de las siguientes fases:

1. Identificación de las necesidades. Compras recibe los boletines de solicitud y analiza la prioridad de las peticiones.
2. Fuentes de aprovisionamiento. Búsqueda de proveedores y solicitud de ofertas (o base de datos si ya existen).
3. Evaluación de las ofertas recibidas. Estudiarlas, analizarlas y compararlas.
4. Selección del proveedor y negociación de las condiciones. Se elige al que mejor se ajusta a las necesidades.
5. Emisión del pedido. Debe figurar todo lo contratado.
6. Seguimiento del pedido y de las condiciones, sobre todo el plazo de entrega.
7. Recepción de las mercancías y pago de las mismas, con controles físicos y administrativos antes de dar entrada en almacén y orden de pago.

5. Programación del aprovisionamiento

Caso práctico. Carmen pide a Luna que estudie las necesidades de envases para los próximos seis meses: ventas previstas, presupuesto de compras y existencias actuales.

La programación del aprovisionamiento consiste en realizar una planificación detallada de los productos que se van a necesitar en un periodo determinado, decidiendo cuándo y cómo adquirirlos. Se realiza teniendo en cuenta:

1. Necesidades de materia prima o de productos.
2. Las ventas previstas.
3. Los presupuestos del departamento de compras.
4. Otras variables: tamaño del almacén, fecha de entrega de los proveedores.

6. Métodos de determinación de pedidos

Caso práctico. Carlos duda entre pedir cantidades fijas en periodos diferentes o cantidades diferentes en periodos fijos, sabiendo que la demanda de aceite es alta.

La reposición de stock debe producirse antes de que se dé el desabastecimiento. Existen tres sistemas:

Revisión continua: se revisa el nivel de stock con cada venta o recepción; el pedido se hace según el ritmo de ventas, cantidad fija determinada por el VOP.

Revisión periódica: se revisa a intervalos constantes hasta un stock máximo, con fecha fija y cantidad variable.

Revisión mixta: combina conocer el ritmo de demanda y pedir al llegar al punto de pedido, con cantidad variable hasta el stock máximo.

7. Determinación del stock de seguridad

Caso práctico. Luna comprueba que siempre hay cierta cantidad de aceite en almacén. No es porque haya habido poca demanda: toda empresa debe tener productos almacenados para atender ventas normales e imprevistos.

Se crea para prevenir los costes de ruptura de stock: los que produciría tener que detener la producción por carecer de materias, o dejar de vender productos.

8. Tamaño óptimo de pedidos

Caso práctico. El jefe de almacén pide a Luna revisar los costes de gestión y mantenimiento de stocks, necesarios para calcular pedidos óptimos y el punto de pedido.

Una vez planteada la cantidad de producto a adquirir, se puede calcular:

1. Coste de gestión del pedido: P = coste de cada pedido (constante, independiente de las unidades). D = demanda esperada del producto. Q = cantidad de cada pedido. Nº de pedidos = D/Q.
2. Coste de almacenamiento: depende del número de unidades almacenadas y del coste unitario de almacenamiento (g).

9. El punto de pedido y lote de pedido que optimiza el stock en el almacén

Caso práctico. Luna detecta que buena parte de las pérdidas de la cadena de almacén se deben a una mala gestión: ¿qué cantidad pedir y en qué momento?

El punto de pedido (Pp) es el nivel de stock que indica que hay que hacer un nuevo pedido para evitar quedarse desabastecido. Nunca debe quedar en almacén una cantidad menor que el stock de seguridad.

SS = stock de seguridad · PE = plazo de entrega del proveedor · DM = demanda media

El stock de seguridad debe cubrir la demanda media durante el plazo máximo de entrega (PME), es decir, el retraso posible:

El punto de pedido aumenta siempre que aumente el plazo de entrega del proveedor o la demanda media.

10. La ruptura de stock y su coste. Los costes de demanda insatisfecha

Caso práctico. Llega un pedido de un comercio de Madrid pero no hay existencias suficientes hasta pasados quince días; el cliente decide anularlo.

La ruptura de stock es el coste en el que se incurre cuando no se puede atender la demanda por falta de existencias. Según la utilidad del stock, se distinguen tres situaciones:

• El cliente espera la llegada de los artículos: el coste es nulo salvo el retraso en el cobro, pero existe riesgo de perder al cliente si se repite.
• El cliente se abastece de otro sitio pero sigue siendo fiel: se pierde el beneficio de esa compra concreta.
• Se pierde el cliente: se pierde el beneficio de esa compra y de todas las futuras.

11. Gestión de stocks

Caso práctico. Luna busca el equilibrio: que los clientes estén atendidos en todo momento, pero sin que la inversión en stock sea excesiva.

La gestión de stock debe resolver: ¿cuánto stock queremos tener?, ¿qué cantidad pedir?, ¿cuándo realizar el pedido? Debe buscar el equilibrio entre la inmovilización de recursos y el nivel de servicio al cliente. Al calcular el stock necesario aparecen problemas como:

• Dificultad de prever el comportamiento futuro de la demanda.
• Necesidad de disponer de un surtido variado y cierta cantidad de artículo.
• Problemas de entrega y suministro (no siempre se garantiza el plazo).
• Costes periódicos y repetitivos por la emisión de muchos pedidos.

11.1. Reducción de los puntos de almacenamiento

Un stock excesivo supone un coste añadido, pero uno insuficiente puede ocasionar roturas. Para mantener un stock equilibrado: cubrir la producción/ventas entre aprovisionamientos, hacer frente al plazo de entrega, tener cantidad suficiente para la demanda y estar preparado ante oscilaciones y retrasos.

11.2. Variaciones de la demanda y niveles de stocks

Es importante conocer el tipo de demanda del producto: demanda determinista (perfectamente determinada) o demanda no determinista o probabilística (puede verse alterada, por ejemplo por campañas de promoción).

11.3. Costes de inventarios

1. Coste de adquisición o de producción: precio del producto, menos descuentos, más gastos hasta la llegada al almacén (transporte, seguros, envases...).
2. Coste de almacenamiento: inversión en inmovilizado, riesgo, local o almacén, transporte interno, conservación.
3. Coste de reaprovisionamiento: gestión de los pedidos.
4. Coste por rotura de stock: cuando no hay stock suficiente para atender la demanda, puede llevar a la pérdida de la venta.

12. Métodos de gestión de stocks

Caso práctico. La jefa de departamento encarga a Luna un estudio sobre los métodos de gestión de stocks para evitar los desabastecimientos.

Cuanta mayor cantidad de elementos en almacén, menor el riesgo de rotura, pero mayores los costes de oportunidad y de mantenimiento.

12.1. Parámetros de stocks: máximo, mínimo, de seguridad, medio, óptimo y en consignación

• Stock máximo: cantidad mayor de existencias que se puede mantener, por capacidad física o por costes.
• Stock mínimo: límite inferior de existencias que no se debe bajar mientras se espera la llegada de productos.
• Stock de seguridad: complementario al mínimo; evita la falta de existencias por incertidumbre de la demanda.
• Stock medio: volumen de existencias durante un periodo de tiempo; expresa la inversión media realizada.
• Stock óptimo: permite cubrir las previsiones óptimas de venta con la mejor rentabilidad almacén-capital.
• Stock en consignación: materiales en los almacenes del proveedor en espera de un próximo uso.

12.2. Gestión integrada de stocks

Comprende la planificación y gestión de compras, el almacenamiento y la aplicación de técnicas para mantener existencias mínimas en las mejores condiciones y al menor coste. Entre sus funciones: proporcionar un flujo ininterrumpido de materiales, gestionar el almacenaje, controlar inventarios y costes, mantener normas de calidad, comprar al mejor precio y mantener relaciones productivas con otros departamentos.

12.3. Método ABC de gestión de inventarios

Clasifica las existencias en tres categorías según su relevancia económica:

• Existencias A: ~20% del almacén, 60-80% del valor total. Control estricto y detallado.
• Existencias B: ~30% del almacén, 10-20% del valor. Control menos estricto.
• Existencias C: ~50% del almacén, 5-10% del valor. Métodos simplificados y aproximados.

Pasos para aplicarlo: ordenar los artículos de mayor a menor valor, calcular el % que representa cada uno sobre la inversión total, obtener la inversión acumulada, calcular el % de inversión acumulada y representarlo gráficamente.

12.4. Enfoque JIT-KANBAN en la gestión de aprovisionamiento

La finalidad del JIT es destinar el mínimo de recursos al mantenimiento de inventarios, reducir los plazos de producción y entrega, reaccionar ágilmente ante cambios de la demanda y disponer de un sistema integrado de calidad.

Anexo I. Clasificación de las empresas

Según el sector productivo:

• Sector primario: empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrícolas, ganaderas, forestales).
• Sector secundario: transforman los productos del sector primario y fabrican nuevos productos.
• Sector terciario: empresas de servicios (bancos, hospitales, servicios públicos, comercio).

Según la forma jurídica:

• Empresario individual: el propietario asume todo el riesgo y la gestión.
• Sociedades: sociedad anónima, sociedad anónima laboral, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad cooperativa de responsabilidad limitada, sociedad regular colectiva, sociedad comanditaria, contrato de cuentas en participación, sociedad civil.

Tarjetas de estudio

Repasa el vocabulario clave de la unidad. Pulsa una tarjeta para girarla y usa los botones para marcarla como dominada o para repasar.

Evaluación final